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然而，随着企业不断做大，由于缺乏统一的总部架构体系，这一模式早就难以为继。王明夫指出“领地”有肥瘠，据守贫瘠领地的人想方设法染指和入侵肥沃的领地；而据守肥沃领地的人，则想方设法防范、阻止和抗议入侵者，由此引发了纷争、指责和相互攻击。在自种自收的体制下，大家都先顾自己收益的最大化和落袋为安，而把新东方整体的品牌信誉置后考虑。滥用和“搭便车”新东方品牌的现象呈失控趋势。
为告别草莽时期的种种不规范，俞敏洪将希望寄托在上市上。新东方2006年纽交所上市前后，公司集团化的模块如财务、人力资源、IT、营销等才开始统一构建起来。但是，权力倾向于分校校长的传统继续保留，新东方总部职能模块的管控力度仍然非常小。
放羊式管理模式的结果是新东方在全国各地的教学点越来越多，教学网络越铺越大，体系越来越庞大。沉淀在系统内的低效率，正在拖缓这个培训行业龙头增长的步伐。
新东方的一线管理人员发现，在执行某些工作的时候，往往发现缺乏一致的标准与统一的章程。新东方缺乏特别明晰的制度和体系，能够让整个步骤的运作如齿轮般咬合运行。
新东方的高层也意识到，如果继续按照这种管理方式估计很难保持之前的快速增长，而且随着员工人数和业务的进一步扩大，公司管理也将越来越难以控制，分校以及各业务线之间也缺乏协同性。这不仅导致了整个集团沟通不顺畅，容易挫伤部分人的积极性，以及引发部门间的误会与冲突，还因没有进行有效整合而导致资源浪费，无法有效控制成本。
新东方执行总裁陈向东指出新东方英语培训怎么样知乎，一个企业发展到一定阶段，在沟通和执行上的能力就至关重要。在新东方这样的企业里边面临最大的挑战，就是沟通的挑战。要把25000个人的心凝聚到一起，把25000个人的方向凝聚到一起，把25000人的梦想凝聚到一个方向并非易事。但只要沟通、沟通、再沟通，就会见成效，就会有效益，但对目前的新东方来说，显然还需要建立一个完善的沟通体系。
以新东方网的上线为例，新东方集团网站规划之前，各分校已经在实际操作，“中央”和“地方”两股力量在做，浪费人力物力，甚至最后南辕北辙，不得不统一规划。
为改变这一现状，俞敏洪对新东方进行了系统化变革。标志性事件应该是2010年11月的高管人事变动新东方英语培训怎么样知乎，陈向东被任命为公司执行总裁，成为战略执行的核心人物。而俞敏洪则转向战略制定者、精神教父和形象大使的角色。
业内人士指出，陈向东上台的重要使命是进一步加强新东方的系统化管理，让新东方成为一个更为有序的集团公司。陈向东在主导新东方转型的施政纲领，是新东方的新三化建设，即标准化、信息化、系统化。
在其理想设计中，总部应当承担“赋能”的角色，“大的标准、大的系统、大的研发均要出自于集团，项目流程的管理也要出自于集团，与之相应的是，后台的薪酬制度、股权激励、福利组合等，都由集团层面策动”，进而形成总部整合、支援与地方一线快速响应协同共进的局面：一旦新产品出现，标准化后，借助新东方品牌和遍布全国网络优势，迅速复制。
陈向东指出，新东方要转型，转型就要变革，变革的最高境界就是要聚合，要把小渔船变成航母。陈向东指出，新三化建设预计于2013年5月底结束，完成后将会固化和提升新东方的核心竞争力，大幅提升管理水平。
有人指出这是新东方在管理上去浪漫化。在这个过程中难免会牵涉到各方的利益，而且教育培训行业本来就有进入门槛低、人员流动大的问题。新东方东北四校的校长更换，并影响这些分校的业绩，一方面说明了新东方这种转型变革的难度，由“小渔船”向“航空母舰”聚合的道路并不是那么一帆风顺。
俞敏洪决定新东方能走多远
在很多人看来，俞敏洪依然是新东方的精神领袖，短时间内无人可取代。业内人士指出，从某种程度上说，俞敏洪也决定了新东方的天花板。新东方能走多远，取决于他的视野和能力。这家培训航空母舰正面临典型的“大公司病”：业务规模扩大、工作效率下降、创新动力不足等等。
新东方创始人三驾马车之一的徐小平去年底给俞敏洪写了一封邮件，一口气列出他所认为的新东方面临的5个问题：营销方式的落后；一直以来在兼并和收购上不力；缺乏对管理层的制约；产品创新的丧失，以及缺乏精神思想的创新等等。俞敏洪将这封邮件转给了新东方所有高层，并在新东方的高管会上当众朗读了这封信。他的目的，想必是要唤醒所有高管的紧迫感。
徐小平指出，新东方没有一个有效的制度来约束管理层，也没有能够对管理层拥有足够影响力的人。而最难以约束和管理的对象正是新东方的创始人和CEO俞敏洪。
徐小平一针见血指出新东方在营销上的落后，即不善于进行互联网营销与体验。同样已经上市的学而思是“一家有着互联网心脏的教育公司”，“所有的营销和口碑，都是通过互联网建立，可以说全部免费”，而与之相反，新东方过于依赖演讲营销与口碑营销，投放了大量的媒体广告，发放了大量的传单，并且在学校中进行了耗资不菲的推广活动。这与俞敏洪不无关系，习惯于“被动做出改变”的他也一再表示，由于自己不懂互联网，对互联网不感兴趣，导致新东方在互联网时代，走得比较慢，走得比较落后。而精确的互联网营销正是学而思、学大教育等公司的重要竞争工具。
此外，周成刚和陈向东这两位除俞敏洪之外新东方最重要的管理者，是否能够对俞敏洪形成一定的制约也是一大问题。俞敏洪也承认，他与周、陈的关系，更加像上下级的关系，从思想的冲击上会弱一些。而众所周知，在早期的“三驾马车”关系中，徐小平和王强在对俞敏洪的批评上几乎是不遗余力和不留情面的。
“在业务产品上，新东方在2006年前的创新，看得见摸得着。你的出国考试培训、我的出国咨询、王强的口语、胡敏的国内考试和雅思、江博的新概念、钱永强的教育在线，以及上海王文山首推的SAT，这些都是今天新东方最赚钱的项目。现在新东方有什么创新产品呢？”徐小平在邮件中问道。
他希望新东方能够拥有持续不断的创新产品，能够给这家公司和股东带来源源不断的利润，但是新东方的雅思面临着来自环球雅思的挑战，新东方的优能项目有学而思这样一个强大的对手，高端英语培训又丢给了华尔街英语。
新东方面临的挑战还来自如何管理日益庞大的员工队伍，而且还是素质偏高、有想法的“知识型员工”。陈向东表示，新东方会通过培训领导人、加大激励、加大对人才的沟通与关爱等方式、培育整合新的业务模式提供更多的机会等方式去努力。
但目前为止，新东方仍需要建立更加完善的管理培训机制。以校长为例，学校的业绩与校长的能力挂钩，这从侧面也反映了总部对学校的支持、约束及管理都还不够。
在新东方，校长是核心，是关键，但得到的支持却是最少的。曾任新东方济南学校校长的王海波介绍新东方英语培训怎么样知乎，新东方总部会给分校的校长以教师培训、员工培训上的支持、教材和课程设置上的帮助、大型活动和资源调动的支持，但是他最希望得到的支持是，有人来教他怎么做校长。因为新东方的方式是管理层从其他学校或总部挑选出一个有前途的老师或项目负责人新东方英语培训怎么样知乎：教育培训新东方的烦恼：利润拐点似乎来得有些快，经过短期的培训，直接安排到一个地方创办学校，任其成长，这样的好处能够培养人才，但如果选人不当，则会吃很大亏，影响公司的业绩。
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